在接過聘書的那一刻，邢立平身上的擔子更重了。由下屬企業(yè)的總經(jīng)理、管理2家企業(yè)到集團企業(yè)老總、管理20多家企業(yè)，轉(zhuǎn)變的不僅是角色，更是責任。她不僅要做好分內(nèi)之事，更要帶領(lǐng)整個團隊將企業(yè)做優(yōu)做強。然而成為一把手之后，邢立平面臨的首要問題就是如何通過聚合母子公司的資源實現(xiàn)企業(yè)減虧增盈，老國企的體制僵化和歷史負擔問題尤其顯著。因此，改革迫在眉睫。一位39歲的女老總?cè)绾螏ьI(lǐng)下屬企業(yè)那些資歷深厚、年齡稍長的老廠長們共同變革？采訪過程中，邢立平處處滲透著她的管理理念：尊重、開放、創(chuàng)新、包容。
  
  通過學習形成趨同的思維方式，通過溝通達成一致的戰(zhàn)略共識，通過團隊建設(shè)形成謀事合力，這在邢立平眼中正是成事的基礎(chǔ)。在上任之后的半年時間里，她邀請了清華大學專業(yè)團隊為集團管理層和下屬企業(yè)高管做培訓。邢立平向記者坦言，她希望通過這樣的系統(tǒng)培訓，讓團隊能夠從集團的戰(zhàn)略高度出發(fā)，協(xié)同作戰(zhàn)，并將這樣的理念傳遞給集團的每一位職工。
  
  “進退有度，敢于取舍”，這是邢立平的轉(zhuǎn)型調(diào)整理念。幾年來，北京隆達印包在她的帶領(lǐng)下，著力于資源整合、結(jié)構(gòu)調(diào)整、集團化管控、精細化管理等多方面的工作。對缺乏競爭優(yōu)勢的書刊、貿(mào)易等業(yè)務(wù)板塊快速調(diào)整，集中力量在防偽票證、藝術(shù)品復制、園區(qū)建設(shè)等方面進行人、財、物的投入，下屬各企業(yè)經(jīng)營團隊在其中各展才華。
  
  在采訪過程中，記者在所接觸到的北京隆達印包下屬兩個企業(yè)的年輕高管團隊身上看到了其表現(xiàn)出的經(jīng)營自信，他們所描繪的發(fā)展藍圖讓人為之振奮。從2010年到2015年，北京隆達印包的營業(yè)利潤從虧損到贏利4000多萬元，邢立平帶領(lǐng)她的團隊下了一盤很大的棋。
  
  迎風前行
  
  如今，北京隆達印包的下屬企業(yè)北京市印刷技術(shù)研究所正在圍繞首都功能定位積極嘗試，通過“書畫作品”“油畫作品”“藏傳佛教唐卡作品”的高仿復制及舉辦畫展、創(chuàng)空間等活動向文化創(chuàng)意轉(zhuǎn)型。77文創(chuàng)園便是印刷老廠區(qū)變身文化產(chǎn)業(yè)園的最好例證，邢立平仍然謙遜地表示這只是一個小嘗試，不過北京隆達印包的藍圖已在她心中勾勒——“2+3”戰(zhàn)略支撐下的創(chuàng)意服務(wù)型的集團公司。
  
  如果說將老廠區(qū)打造成文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園僅是一種資源再利用的試水，那么印刷主業(yè)的逆勢增長則是其銳意前行的寫照。在邢立平所帶領(lǐng)的團隊中，北京印刷二廠的幾個“70后”高管引入高端設(shè)備、淘汰書刊業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、發(fā)展綠色數(shù)字、著眼數(shù)據(jù)服務(wù)、尋求外延發(fā)展，目前已使二廠成為民政部福利彩票發(fā)行管理中心定點生產(chǎn)彩票的國有企業(yè)、國土資源部定點承印全國新版土地證的唯一廠家、國家稅務(wù)總局新版稅務(wù)登記證定點印制單位……產(chǎn)值從2010年的6000萬元增長到2015年的近1.8億元，一系列的認可是對邢立平當時凝聚力量搞改革的最有力回應(yīng)。
  
  對于可能面臨的“危機”，邢立平有著不同的見解。她認為，對印刷業(yè)而言，目前該做的正是危中見機。新的一年，各種新規(guī)劃、新項目已寫入邢立平的日程表。勇氣和信心締造了她身上的智慧與力量，無論經(jīng)濟是否觸底、行業(yè)能否反彈，她都將一如既往。